Clayton Christensen autor teorii disruptive innovation
Warto pamiętać, że disruptive innovation, często tłumaczona jako „innowacja przełomowa” lub „zaburzająca”, nie jest jedynie nową odmianą wynalazczości technicznej. W koncepcji Christensena chodzi przede wszystkim o to, jak młode firmy bądź rozwiązania, początkowo ignorowane przez mainstream, mogą z czasem zajmować rynek i wypychać dotychczasowych liderów. Pojęcie to upowszechniło się w latach 90., kiedy Christensen badał zjawisko wypierania pewnych dominujących rozwiązań przez tańsze lub prostsze alternatywy. Okazało się, że duże korporacje, dążąc do zaspokajania coraz bardziej wymagających klientów, mogą przeoczyć niszę odbiorców poszukujących czegoś prostego albo tańszego. W tej niszy rodzi się innowacja disruptywna, zdobywająca pierwszych użytkowników, aby stopniowo przechodzić do głównego nurtu i ostatecznie wyprzedzać dawnych liderów rynku.
Christensen ilustrował te procesy licznymi studiami przypadków. Jednym z nich jest przykład firm komputerowych, które lekceważyły pierwotnie słabsze i mniej zaawansowane urządzenia, bo skupiały się na obsłudze profesjonalistów. Z czasem jednak te prostsze technologie ewoluowały, wychodząc naprzeciw masowym odbiorcom – i nagle okazywało się, że stary gigant stawał w obliczu rewolucji, tracąc udziały na rzecz mniejszych, dynamicznych graczy. Christensen zaznaczał, że nie zawsze innowacja disruptywna nastaje od razu na dominującej pozycji, czasem rozwija się w cieniu i przez dłuższy czas nie wzbudza paniki u konkurentów. Dopiero później, gdy produkt lub rozwiązanie zyskuje odpowiednią jakość, wypełnia luki rynkowe i staje się atrakcyjne dla szerokiej rzeszy konsumentów.
Dla Christensena strategia obrony przed taką innowacją nie jest prosta, bo często wielkie korporacje borykają się z problemami wewnętrznymi, jak brak elastyczności czy obawa przed kanibalizacją własnych droższych produktów. Jego teoria zachęca menedżerów do uważnego obserwowania, czy nie pojawia się nowa technologia bądź rozwiązanie, które przyciąga dotąd nieważny segment klientów – bo właśnie tam może tkwić zalążek disruptywnej innowacji. Christensen przekonuje, że odpowiedzią bywa najczęściej gotowość do przełamania własnych schematów, wyodrębnienie samodzielnych zespołów badawczych lub wdrożenie modeli biznesowych umożliwiających wcześnie reagowanie na nowe zagrożenia.
W swoich książkach, m.in. w słynnym „The Innovator’s Dilemma”, Clayton Christensen opisuje, dlaczego menedżerowie podejmują racjonalne decyzje, skupiając się na wysokomarżowych klientach, a jednak prowadzi to do kłopotów. Bo z jednej strony rośnie duma ze złożonych, zaawansowanych produktów i usług, a z drugiej – ignorowane są niższe segmenty lub nowicjusze, którzy zdobywają tam doświadczenie i rosną w siłę. Następnie, gdy wytwarzany przez nich produkt poprawia się i zaczyna spełniać oczekiwania głównego rynku, nierzadko jest już za późno dla dawnych liderów na efektywną kontrakcję. Tę dynamikę można obserwować w wielu sektorach: telekomunikacji, przemyśle muzycznym, transporcie czy nawet edukacji.
Christensen nie powiedziałby jednak, że każda głośna innowacja jest z definicji disruptywna. Zdarza się, że firmy wychwalają własne rozwiązanie jako „rewolucyjne”, gdy w rzeczywistości stanowi ono jedynie ulepszenie lub poszerzenie obecnych rozwiązań. Przełomowość z perspektywy jego teorii pojawia się, gdy powstaje coś, co realnie wciąga dotąd niedoceniany segment użytkowników albo diametralnie upraszcza produkt i czyni go dostępnym dla nowej grupy odbiorców. Dopiero wtedy można mówić, że innowacja disruptywna wstrząsa ładem rynkowym, stawiając stare modele na krawędzi funkcjonowania.
Założenia i praktyczne wnioski z teorii innowacji przełomowej
Według Christensena teoria disruptywnego charakteru innowacji to nie tylko abstrakcyjne pojęcie. Stanowi raczej przewodnik, jak spojrzeć na ewolucję konkurencji i zmiany technologiczne. Możesz ją wykorzystać, żeby w porę zauważyć niebezpieczeństwo, że nowy konkurent kieruje ofertę do zaniedbanych klientów lub osób o mniejszych wymaganiach. Możesz też przeanalizować, czy w twojej branży istnieją obszary, w których warto wprowadzić prostsze i tańsze rozwiązanie, by przyciągnąć szerszą grupę nabywców.
Wielkie firmy a gotowość do samodzielnego tworzenia konkurencji
Christensen często zwracał uwagę, że liderzy rynkowi mają trudności z wprowadzeniem wewnętrznej innowacji disruptywnej, bo to wymaga uwzględnienia ryzyka osłabienia dotychczasowego produktu premium. Taka samokanibalizacja bywa jednak konieczna. Bez niej organizacja może przegapić moment, gdy klienci masowo odchodzą do nowych, z pozoru mniej zaawansowanych ofert, które jednak lepiej odpowiadają ich aktualnym potrzebom.
Wpływ Claytona Christensena na zarządzanie i postrzeganie innowacji
Teoria disruptive innovation, którą Clayton Christensen rozsławiał, wzbudziła duże zainteresowanie w kręgach biznesowych i akademickich. Publikacje takie jak „The Innovator’s Dilemma” i „The Innovator’s Solution” stały się lekturami obowiązkowymi w wielu szkołach biznesu. Christensen nadał tym ideom przystępny język i oparł je na licznych przykładach przedsiębiorstw, którym brakowało odwagi do dokonywania radykalnych zmian, a które finalnie ustąpiły miejsca nowicjuszom. W czasach intensywnej globalizacji i coraz szybszego tempa zmian technologicznych rosnące rzesze menedżerów i przedsiębiorców zaczęły szukać w teorii Christensena wyjaśnienia, dlaczego tak często daje się zaskoczyć.
Jednym z głównych filarów jego wpływu jest pokazanie, że innowacje nie zawsze wyglądają spektakularnie na starcie. Może być to stosunkowo prosty produkt z ograniczoną funkcjonalnością, który jednak wygrywa łatwością obsługi lub atrakcyjną ceną. Z czasem taki produkt się rozwija, przyciągając coraz szersze grono. Ta myśl uzmysławia firmom, że nadmierne skupianie się na najbardziej zaawansowanych klientach bywa złudne, bo pozwala komuś innemu zgarnąć pozornie mniej rentowną część rynku, a potem rozwijać się na tyle, by zagrozić całemu dotychczasowemu modelowi biznesowemu.
Christensen wpłynął też na kulturę organizacyjną. Firmy, które do serca wzięły sobie jego nauki, starają się wbudować w struktury mechanizmy innowacyjne – na przykład tworzą oddzielne działy czy spółki zależne, by tam rozwijać nowe projekty bez ciągłej presji oczekiwań wobec dotychczasowego produktu premium. Taki zabieg, jak twierdził Christensen, pomaga w budowaniu prawdziwej energii innowacyjnej, która nie będzie natychmiast torpedowana przez rutynę korporacyjną. Z czasem, jeśli nowa inicjatywa okazuje się trafna, można ją włączyć w strukturę lub pozwolić jej rozkwitać jako osobny brand.
Dzięki tej koncepcji pojęcie disruptywności przeniknęło do potocznego języka branż technologicznych. Każdy startup marzy, by przedstawiać się jako „disruptive,” bo liczy na zdefiniowanie nowego standardu rynkowego. Jednak Christensen zastrzegał, że termin ten bywa nadużywany. Nie wszystko, co świeże czy ciekawe, od razu oznacza rewolucję w branży. Dlatego warto ostrożnie rozpoznawać, czy nowy pomysł faktycznie zaspokaja potrzeby dotąd ignorowanych klientów, czy raczej jest kolejnym usprawnieniem kierowanym do tych samych odbiorców, co dotychczas.
W kontekście bardziej tradycyjnych sektorów, teoria disruptywnej innowacji pozwala zrozumieć, czemu duże sieci handlowe ustępują miejsca sklepom internetowym albo dlaczego zaufani producenci drogiego oprogramowania stają się bezbronni wobec tańszych aplikacji w modelu SaaS. Przełomowe pomysły zazwyczaj atakują od dołu, oferując mniejsze koszty i mniejszą złożoność. Kiedy klienci się do nich przyzwyczają i rosną ich oczekiwania, tak opracowane rozwiązania przechodzą od dołu do głównego nurtu. Wielkie firmy, przywiązane do starych marż i modelu obsługi, orientują się wtedy, że utraciły kontakt z częścią rynku.
Christensen umiał też wytłumaczyć paradoks, dlaczego tak wiele przedsiębiorstw, uznanych za innowacyjne w pewnym momencie, później nie potrafiło się obronić przed innowacjami. Okazywało się, że one same stawały się zbyt skupione na zaawansowanych klientach i własnych sukcesach, przez co traciły czujność wobec wschodzących alternatyw. Taka rotacja liderów pokazuje, że dynamicznie zmieniające się realia technologiczne ciągle dają szansę nowym pomysłodawcom, o ile potrafią dostrzec segment odbiorców, których giganty branży ignorują lub obsługują nieoptymalnie.
Znaczenie dla inwestorów i ekosystemu startupów
Teoria disruptywnej innowacji wnosi istotne wnioski dla funduszy i aniołów biznesu, którzy analizują potencjalne projekty. Jeśli widzą w startupie zdolność do przechwycenia niezaspokojonych klientów lub wyłonienia całkiem nowej kategorii produktu, to dostrzegają szanse na długotrwały wzrost i zwiększenie wartości inwestycji. Właśnie dlatego koncepcja Christensena doczekała się tylu analiz i rozwinięć w ramach ekosystemu venture capital.
Zastosowanie w usługach publicznych i non-profit
Clayton Christensen spoglądał nie tylko na rynki komercyjne. Uważał, że disruptive innovation może wystąpić także w sektorze społecznym. W dziedzinie edukacji lub opieki zdrowotnej pojawiają się projekty, które oferują prostsze, tańsze i bardziej dostępne usługi, marginalizowane początkowo przez tradycyjne instytucje. Z czasem jednak te inicjatywy zyskują poparcie i budują nowe standardy, wywierając nacisk na dotychczasowych liderów, by zmieniali swoje praktyki.